데일리 워크로그

성과가 좋은 팀을 보면 의외로 회의에서 질문이 끊이지 않습니다. 처음엔 결정이 느려지는 것 아닌가 싶었는데, 지켜볼수록 그 질문들이 일을 매끄럽게 만드는 핵심이었습니다. 반대로 조용히 지시만 오가던 팀은 나중에 "그게 그 뜻이었어?" 하며 다시 일하는 경우가 잦았습니다.잘되는 팀이 왜 질문을 많이 하는지, 그리고 질문이 적은 팀과 무엇이 달랐는지를 회의와 업무 방식을 비교하며 정리해 보겠습니다.관찰의 핵심잘되는 팀의 질문은 '몰라서 묻는 것'이 아니라 '어긋남을 미리 막는 것'이었습니다. 앞에서 던진 질문 하나가 뒤에서 생길 재작업 여러 개를 없앴습니다.질문이 많은 팀에서 본 것잘되는 팀의 회의에선 "이건 왜 이렇게 하나요", "이 경우엔 어떻게 하죠" 같은 질문이 자연스럽게 오갔습니다. 일을 받는 사람..

어떤 팀은 하루 종일 분주한데 정작 일이 더디게 진행됩니다. 반면 비슷한 업무량인데도 매끄럽게 굴러가는 팀이 있습니다. 그 차이가 궁금해서 한동안 여러 팀이 일하는 모습을 눈여겨봤습니다. 업무가 자주 끊기는 팀에는 몇 가지 닮은 구석이 있었습니다.개인의 집중력 문제로 보이던 잦은 업무 중단이, 사실은 팀의 일하는 방식에서 비롯된 경우가 많았습니다. 끊김이 잦은 팀에서 반복적으로 보이던 특징과, 그것이 어떻게 흐름을 끊는지를 정리해 보겠습니다.관찰의 핵심업무가 자주 끊기는 건 개인이 산만해서라기보다, 끊김을 당연하게 여기는 팀 문화 때문인 경우가 많았습니다. 끊김은 습관이고, 습관은 팀 단위로 굳어집니다.끊김이 잦은 팀의 공통점여러 팀을 지켜보며 가장 먼저 눈에 띈 건 '즉시 응답'을 당연하게 여기는 분위..

회의 시간이 유난히 짧은 팀을 보면 처음에는 단순히 성격이 급하거나 말수가 적은 조직처럼 보일 수 있다. 하지만 막상 회의록, 메신저, 업무 요청 흐름을 함께 확인해보면 차이가 다른 곳에 있다. 회의가 짧은 팀은 말을 줄이는 팀이 아니라, 회의 전에 결정할 재료를 이미 정리해 둔 팀에 가깝다.반대로 회의 시간이 길어도 문제가 없는 경우가 있다. 신규 기획, 갈등 조정, 리스크 검토처럼 논의 자체가 산출물인 회의는 길어질 수 있다. 중요한 기준은 시간이 아니라 회의 후 행동이 바로 시작되는지다.짧은 회의의 핵심은 발언량이 아니라 준비 상태다.안건, 결정권자, 자료 위치, 후속 담당자가 회의 전에 드러나 있어야 한다.회의가 짧아도 이후 메신저에서 같은 질문이 반복되면 효율적인 팀으로 보기 어렵다.짧은 회의는..

회의는 끝났는데 담당자 이름과 다음 일정이 남지 않는 날이 반복된다. 처음에는 바쁜 시기라서 생기는 일처럼 보이지만, 며칠 지나 확인해보면 같은 업무가 메신저, 회의, 승인 단계에서 계속 되돌아오고 있는 경우가 있다. 이런 흐름은 단순한 개인 성실성 문제가 아니라 업무가 자주 지연되는 조직의 공통점을 관찰해야 판단이 선다.지연이 잦은 조직은 대체로 우선순위, 책임자, 승인 기준이 흐릿하다.바쁜 사람보다 “멈춘 업무가 어디에 있는지”를 먼저 찾아야 한다.회의록, 요청일, 결정권자, 재작업 횟수를 보면 원인이 비교적 빨리 보인다.일정이 아니라 결정이 밀리는 경우마감일을 여러 번 바꿔도 결과가 나아지지 않는다면 일정 관리보다 의사결정 지연을 봐야 한다. 담당자가 할 일을 몰라서 늦는 것이 아니라, 어느 기준으..

업무를 시작한 지 얼마 지나지 않아 메신저 창이 계속 앞으로 올라오면, 처음에는 단순한 불편으로 넘기기 쉽다. 그런데 보고서 문장을 다시 읽는 횟수가 늘고, 방금 열어둔 자료 위치를 놓치기 시작하면 알림 자체가 업무 흐름을 끊고 있는지 확인할 필요가 있다.사내 메신저 알림 빈도가 집중력에 준 영향 관찰은 알림이 많았는지 적었는지만 보는 일이 아니다. 어떤 알림이 실제 대응이 필요했고, 어떤 알림이 습관적으로 확인한 것인지 구분해야 판단이 가능하다.핵심은 알림 횟수보다 업무 전환 횟수다. 메시지를 보지 않았더라도 알림 소리나 팝업을 인식한 순간 집중이 끊길 수 있다.먼저 알림 시간대, 업무 종류, 실제 답변 필요 여부를 나누어 기록한다.해결은 전체 알림 차단보다 채널별 우선순위 조정에서 시작하는 편이 현실..

같은 보고서를 다섯 번 고쳤다. 첫 번째 제출 후 "전체적으로 괜찮은데 좀 더 다듬어봐"라는 피드백을 받았다. 무엇을 어떻게 다듬으라는 건지 몰라서 추측으로 수정했다. 두 번째 제출 후엔 "이 부분은 아닌 것 같아"라는 말만 들었다. 세 번째, 네 번째도 마찬가지였다. 결국 일주일이 걸렸다. 2024년 12월, 이런 모호한 피드백이 업무 속도에 어떤 영향을 미쳤는지 기록했다.1. 두 가지 피드백 스타일의 차이12월 한 달간 두 명의 상사와 일할 기회가 있었다. A 팀장과 B 부서장. 같은 내용의 보고서였지만, 피드백 방식이 완전히 달랐고, 그에 따른 작업 속도도 달랐다.구분A 팀장 (모호형)B 부서장 (구체형)피드백 예시"전반적으로 괜찮은데 좀 더 보완이 필요해요""3페이지 표에서 ROI 계산식이 빠졌어..

같은 내용을 세 번 보고했다. 먼저 팀장에게, 그다음 부서장에게, 마지막으로 임원에게. 각 단계마다 요구하는 형식과 강조점이 달랐다. 팀장은 세부 실행 계획을, 부서장은 숫자 중심 요약을, 임원은 한 장짜리 핵심만 원했다. 같은 프로젝트 보고서를 세 가지 버전으로 만들었고, 이 과정에서 이틀이 소요됐다. 2024년 12월 한 달간 이런 보고 체계의 비효율을 관찰하고 기록했다.1. 우리 회사의 보고 체계 구조현재 회사의 공식 보고 라인은 다음과 같다. 사원 → 대리 → 과장 → 차장 → 팀장 → 부서장 → 본부장 → 임원. 8단계다. 물론 모든 보고가 8단계를 거치진 않지만, 중요 프로젝트는 최소 4~5단계를 거친다.12월 3일 "신규 시스템 도입 프로젝트" 보고 경로1단계 (나 → 팀장): 10페이지 상..